HYVINVOINTIALUEET perustamalla piti luoda leveät hartiat, joilla pystyttäisiin pitämään Sote-palvelut pienimissäkin kunnissa. Nyt näyttää mediakeskustelunkin perusteella, että leveillä hartioilla taataan lähinnä keskuspaikkojen sote-palvelut ja johtajien korkeat palkat.
Kun palvelut lähtevät läheltä, se johtaa väistämättä kuntien näivettymiskehitykseen. Uudet, alalle tulevat työntekijätkin asettuvat mieluiten usein asumaan niille paikkakunnille, joissa ovat työpaikat. Mitä kauempana sote-palvelut ovat, sitä vähemmän niitä käytetään.
Pirkkalaa ei näivettyminen onneksi erityisen paljon koettele. Palvelut tulevat olemaan lähellä tulevaisuudessakin, koska Pirkkalassa eletään Tampereen kupeessa.
Syypääksi hyvinvointialueiden tilanteeseen on minulle useakin hyvinvointialueen poliitikko esittänyt yksiselitteisesti johtoa. Tämä arvio kiteytyi taannoin eräässä keskustelussa poliitikon arvioina, että johdolle uudistus on tuonut paljon voita ja makkaraa leivän päälle, mutta johdolla ei ole ollut kykyä johtaa hyvinvointialueen massiivista muutosprosessia.
HYVINVOINTIALUEIDEN uudistuksen toteutuksen ongelmien juurisyyt ovat kuitenkin johtoa enemmän lainsäädännössä, taloustilanteessa ja sosiaali- ja terveysministeriön ohjauksessa. Korkeista palkoista hyvinvointialueiden johto ei ole itse päättänyt. Silti johtajien korkeat palkat etäännyttävät johtoa muista työntekijöistä ja luovat epäoikeudenmukaisuuden kokemuksia. Tämä heikentää muutosjohtamisessa onnistumisen edellytyksiä.
Jos johto haluaa johtaa muutosta ryhdikkäästi ”edestä”, sen toiminnan pitäisi olla rohkeaa, keskustelevaa ja avointa.
Esimerkiksi kun Pirkanmaan hyvinvointialue (Pirha) ilmoitti mittavista työtekijöiden vähentämistavoitteista, törmäsin sosiaalisessa mediassa työtekijöiden käymään keskusteluun erään johtoon kuuluvan lomamatkoista; ”Tuolla se auringoissa reissailee, mikä mahdollistuu, kun meitä potkitaan pois”.
Eriarvoisuutta luovien korkeiden johtajien palkkojen takia henkilöstön sitoutuminen väistämättä vähenee ja ammattilaisten työnpaikan vaihtamishalukkuus kasvaa.
Isossa osassa muutosjohtamista ovat olleet palveluverkon karsimissuunnitelmat. Ne tuotiin avoimuuden periaatteella Pirkanmaallakin melko näkyvästi julkisuuteen. Kuitenkaan niistä ei ole päästy riittävästi esimerkiksi asukkaiden kanssa eri kunnissa keskustelemaan. Jos johto haluaa johtaa muutosta ryhdikkäästi ”edestä”, sen toiminnan pitäisi olla rohkeaa, keskustelevaa ja avointa.
PIRHAN lähipalveluiden tilalle tarjoamissa digitaalisissa palveluissa on paljon hyvää ja potentiaalista. Epäilen silti suuresti niiden toteutumisen onnistumista, koska tavoitteena on enemmänkin säästöjen aikaansaaminen kuin laadukkaat palvelut käyttäjille.
Pirhassa on monen hyvinvointialueen tavoin keskitytty rakentamaan hierarkkiset valta-asemat turvaavaa hallintorakennetta. Luotu byrokratiamammutti on moniportainen ja epäselkeä. Se edustaa ajattelua ja kulttuuria, jossa työntekijät ja asukkaat nähdään johdon alamaisina. Tällä mallilla asukaslähtöisten palveluiden, digitaalisuuden edistäminen tai työntekijöiden pitäminen jäävät haaveiksi.
Hyvinvointialueiden johto toivoo työlleen aikaa ja työrauhaa. Annetaan sitä, jos se tarkoittaa johdon oman johtamiskulttuurin muutosta sekä työntekijä- ja palvelulähtöisyyttä. Kannatan myös tulosurheilumallin tuomista hyvinvointialueille. Jos käytettävissä olevilla resursseilla palvelut ovat lähellä ja laadukkaat, johto saa jatkaa.
Kirjoittaja on pirkkalalainen hallintotieteen professori, joka pohtii kolumneissaan kuntaa, hyvinvointialueita sekä politikkaa ja yhteiskunnan kehittämistä.
